万博体育manbetx www.ricklyon.com 目标与关键成果法(Objectives and Key Results,简称OKR)

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI)

关键绩效事件 (Key Performance Affair,简称KPA) 


目前,98%以上的公司,主流绩效工具,都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相挂钩,主管在进行绩效评分时,往往因为考虑到绩效分数直接影响员工的奖金而不客观。只要员工不犯重大事故,如客户投诉公司高层、责任事故、群体事件、监管部门查处等事项,他们的绩效分数都不会影响到奖金分配。随之出现高分数、极少差别、每次考核变动不大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气等中庸现象。但高绩效分数,并没有带来高的绩效,一团和气的背后,是趋于平庸的作为而且绩效分数跨部门之间又是不可比的,因为有的部门主管手紧,有的部门主管手松,因此各部门之间的分数不允许进行比较。

 

HR们已经有KPI了,再运行一套OKR,精力不够。没有系统支持,要同时维护两套理念不相同的体系,一线经理人不好操作。OKR表现好的人又不能用绩效奖金,如放弃绩效奖金,大家都朝着宏伟的目标去努力,那日常的工作没人在意,没人在意的事不会有人认真去做……这些问题简直要让HR们崩溃了。

 

如何激励OKR表现好的员工?

 

用KPA工具(见图),可以在一个模型里,解决绩效考核与OKR的兼容性问题。

图1  KPA模型与工具应用

 

KPA模型分为三块:可挑战事件、日常事务和不可接受事件。其中,可挑战事件,可以用OKR工具来实现,设立有野心的目标也是在不断超越自己。日常事务,可以用KPI工具来实现,日清日毕、日事日结。不可接受事件,可以用负面清单、风险管控来实现。

 

为什么不用KPI,而用KPA?


KPA的理论基础如图所示,这促使KPA与KPI相比有以下优势。

 

 图2  KPA的理论思想

 

1.KPA 比 KPI可操作性强

 

KPA事件来自万博体育manbetx登陆经营目标、客户(内外)需求、上级评价、部门(岗位)职责、工作任务。只要这其中的任何一方有需求提出,都可以作为考核指标。这样就会使考核的源头更加广泛和灵活,也比较符合目前国内万博体育manbetx登陆,因为很多万博体育manbetx登陆各项基础管理工作不健全,而无法形成管理体系。以上这五个方面,涵盖了万博体育manbetx登陆经营管理中所涉及的基本面,每位职能经理,都会考虑本部门的职责是什么?也就是自己要做哪些事情。目前有哪些工作任务要开展?这些工作任务中,自己的上级会关注哪些任务?要完成这些任务,与上下游客户之间的关系如何协调?公司今年整体的经营目标是否能完成?这五个方面有其必然的内在联系,但相互之间可以是独立的,甚至即便缺失某一方面的需求,也不会影响指标的设定。这对于管理者而言,就显得非常有灵活性。相比较KPI而言,可操作性更强。

 

2. KPA 比KPI更好衡量

 

德鲁克说过“管理就是要可衡量”。KPA中的可挑战事件、不可接受事件和日常事务,是一次事件,人们对事件理解,就会想起在媒体中,对新闻事件的报道,一般会涉及:时间、发生地点、事件经过、产生影响或评价。因此KPA的描述、定义会比较容易被人们所理解,更重要的是,对KPA的结果也能比较快地达成共识。

 

KPI更多是以指标的形式来衡量结果,指标的数值化,确实是可以完全量化,也比较直观,在财务指标体系中,确实能够反映万博体育manbetx登陆的经营情况。但在财务指标体系以外,就存在数据采集、如何界定等问题。

 

举例说明,反映客户方面的客户满意度这类指标,客户满意度应该定多少为目标?因为之前没有历史数据,无法参考衡量。同行业可能会有一个值,但这个值是如何计算出来的,由谁来统计的?是哪年的数据?即便参考了同行对客户满意度的指标,作为万博体育manbetx登陆KPI考核的指标,那如何取得客户满意度数据?由谁来调查?委托外部的咨询公司相对是比较公平的,但公司成本会有很大投入,值得为一个绩效考核指标而劳师动众吗?而且一旦启动,以后就必须要一直进行下去,否则数据就无法持续得到。类似的指标还有市场占有率、品牌认知度、内部各部门服务满意度、产品创新度、新产品研发周期等。

 

还有些KPI指标存在着不可控因素,如:招聘及时率、员工流失率,这类指标不是某个部门能控制的,但往往都落到HR的工作中。招聘涉及环节很多, HR无法做到全过程控制,也就是说最终是否录用,并不是HR一个部门说了算的,因而这样的指标由HR承担是不合理的。员工流失率也是如此,员工离职最主要的原因是与其直接经理相关,同时还涉及职业发展、薪酬、学习与成长等因素,这些都不是HR所能控制的。

 

3.KPA比KPI更灵活

 

KPA事件可以是数值指标值,也可以是一次行为,因为对事件的定义可以有多种不同的方式。因而在运用KPA时,对业务部门可以设定具体的量化数值指标,因为这些部门与财务体系指标的关联度密切,数据采集比较容易,而且也容易量化。如:销售收入、回款、利润、各项费用节约率等。而对于非业务部门,则可以以一次具体的行为事件的发生,来设定考核,更具有灵活性和可操作性。

 

而KPI只是单纯的数值指标,只考虑到如何量化,不能用指标进行细化。导致非业务部门和与财务指标体系关联不大的部门,往往为了KPI而设定KPI,指标设定的考核意义就不能真实、有效地反映应该考核的目的。

 

主管在和下属进行绩效目标设定时,更多关注KPA“头”和“尾”。“头”就是可挑战事件,也就是主管在考核期内需要重点关注的任务或目标,这个可挑战事件可以是主管本身就需要完成的任务,也可以是希望下属能够在考核期内,做之前没有做过的事,更多可以挑战自己,更多创新的任务。“尾”就是不可接受事件,不希望出现的事故、投诉,以及之前已经犯过的不应出现的工作失误,都可以列入。控制住“头”和“尾”,也就意味着抓住了每个下属的工作重点,督促、帮助下属完成可挑战事件,不仅可以使下属的工作能力得到提高,也增强了下属的工作热情和积极性,并有了自信心,可以推动整个部门的工作效率和质量提升。